## （一）目的 为规范爱成公司培训管理工作，为公司提供合格的人员，增强公司竞争力，实现公司与员工共同发展，提高员工的知识水平、工作技能、工作的主观能动性、工作质量和效率，减少员工工作失误以及工作轮换，为横向调整和晋升做准备，特制定本标准化。 ## （二）适用范围 本办法适用于爱成公司全体员工。 ## （三）宗旨与原则 宗旨：全员培训，终生培训 原则：公司对员工的培训遵循系统性原则、标准化化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则 ### 1. 系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 ### 2. 标准化化 建立和完善培训管理标准化，把培训工作例行化、标准化化，保证培训工作的贯彻落实。 ### 3. 主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。 ### 4. 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性 ### 5. 效益性 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。 ## （四）培训内容 管理人员培训和基层员工培训。 ## （五）培训组织營理 1. 人力资源部是培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导本公司培训管理工作并分析公司培训需求，拟定年度、月份、专项培训计划及费用预算。 2. 人力资源部负责公司所有人员培训活动的组织管理。制定、修改并监督执行培训标准化。 3. 各部门内员工的培训活动，可自行制订计划开展，报人力资源部备案，人力资源部负责提供培训资料和部分师资。 4. 公司各部门负责人应协助人力资源部，共同开展与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。 5. 公司各部门组织的培训项目应将培训方案上交人力资源部，人力资源部审核，如需培训费用，由总经理审批通过后，到财务部门领取。人力资源部应对培训进行跟进，各部门培训结束后应向人力资源部提交培训报告，人力资源部进行培训效果评估。 6. 公司人力资源部应建立公司各部门和个人培训档案 1） 司各部门培训工作档案包括：培训目标、培训内容、培训方式、培训教师、考核方式、培训人数、培训时间、培训效果等。 2） 员工个人培训档案，包括培训目标、培训内容、培训方式、培训时间、培训地点、 培训效果等。 7. 人力资源部的其他职责 1）审议各部门培训计划，指导各部门开展培训工作； 2) 外聘培训师担任公司培训工作，并维持与各方面培训师的关系； 3) 培养内部培训师，提高培训体系的素质和效率； 4) 审核与办理公司外派培训，管理外派受训人员所携书籍、资料报告； 5) 收集和分析社会各项培训资讯，适时引进新的培训课程和培训方法。 8. 内部培训时外聘讲师甄选注意事项 1）网上査询：看网上是否有关于该讲师培训的信息 2）现场体验：可向主讲老师申请、可参加讲师的现场课 3）客户调研：向曾经服务的公司进行咨询、了解 4）索要资料：PPT 宣传材料、视频、课程大纲(可以做学员课件为由) 5) 技能匹配：讲师所讲技能是否和公司需求一致，中基层培训建议讲师对本行业有所了解 6) 文化导向：讲师的文化导向是否和公司文化导向冲突 9. 培训活动的基本流程如下： 1) 培训需求分析与计划 2) 培训项目设计 3) 培训成果转化 4) 培训效果评价 ## （六）培训需求分析与计划 ### 1. 培训需求分析 人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的人员和相关部门进行访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司培训需求。 ### 2. 培训需求分析的依据 培训必须立足于公司发展的需要，主要来源于公司的发展战略和经营目标；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与公司共同发展的需要。培训需求的主要依据如下： 1）公司的战略规划 2）市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 3）公司年度经营目标 4）业绩和行为表现考核 5）流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况 ### 3. 需求分析的方法 1) 测试法：采取考试的方法了解学员的差距和薄弱环节。 2) 重大事件分析法：通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现公司运营管理方面存在的不足，从流程、标准化、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。 3) 绩效考核分析法：分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、标准化、技能等方面的培训需求。 4) 访谈法：通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干、普通员工，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而甄选培训需求。 5) 问卷法：设计培训需求调査问卷，调査流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而甄选培训需求。 6) 观察法：通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。 ### 4. 关于《员工培训需求调査表》 人力资源部每年年底发放《员工培训需求调査表》，部门负责人根据本部门的业务目标和员工要求填写《部门培训需求表》报人力资源部。在公司各部门日常工作的基础上，结合上面的几种分析方法，由人力资源部组织，提炼本部门的培训需求，上报人力资源部，人力资源部根据培训需求调查情况和各部门上交的培训需求建议，制定下年培训计划。 ### 5. 报批 上述工作就绪后，将培训计划报行政总监和总经理审批。若有不妥，应立即调整，经领导正式批准后的培训计划方可实施，同时将其归档管理。 1）公司每年从销售收入中或利润中提取一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。 2）员工自我培训的费用，公司原则上不予报销，特殊情况申请报销的，需总经理审批。 3）公司内部培训的费用全部由公司承担。 4）外派培训(进修)人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。 5）对于临时提出的计划外培训，均须经所在部门负责人同意，填写《员工外派培训申请表》，总经理审核审批，由人力资源部组织；各部门临时提出的内部培训和进修经人力资源部审核后，报总经理审批，人力资源部组织执行。 ## （七）培训项目设计 ### 1.培训形式  ### 2. 管理人员的培训 1）管理人员是指对公司战略决策有重要影响的管理层人员，包括主管、部门（区域）经理、总监与总经理。 2）培训目的：通过培训使管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及进灯决策的程序和方法，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。 3）对管理者培训内容 A.环境与形势的分析，包含国际经济和政治、我国宏观经济环境和趋势分析、政府的各项政策法规 (投资、税收、劳 动、人事、财政、金融等政策法规)、行业现状与前景、外部市场发展与前景和公司发展内外部挑战等。 B.经营思想的探讨，包含经营理念、管理模式、公司宗旨和组织文化等。 C.发展战略研究，包含竞争和公司战略、战略思维和计划、内部资源分析和外部机会与挑战分析等。 D.对策研究、运筹学、对策论和博弈论等。 E.组织设计和用人，包含管理系统设计、激励理论及实践、劳资关系、人才开发、管理的多元化和未来组织的发展趋势等。 F.现代公司管理技术，包含战略管理、综合规划技术、预测决策技术、人力资源管理技术、财务管理技术、信息管理技术、高级经营管理实务、营运管理、市场营销管理、营运成本控制和战略布点等。 G.个人能力修养的提升，包含公司家精神、现代管理思想和领导科学与艺术等。 H.社会责任探讨，包含如何将社会责任转化为组织机会、公共关系、商法、劳动法和行业经营法规等。 4) 培训方式 A.考察学习 B.专业培训班 C.在职开发：鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。 D.“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。 E.内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。 培训学时：每年度学时数不低于60学时，每月不低于5学时 ### 3. 基层员工的培训 1) 培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术， 培养自信心和团队合作精神。 2）培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训，以使员工在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥。根据员工的具体专业要求，培养具有较高能力和素质的专业人才。 A.经营知识和技术培训 由于工作的调动，员工面临从未接触的专业领域，需要接受新的专业培训以适应工作要求。 B.专业知识、技能和技术的培训 通过参加研讨班、进修班或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结身后，承担向公司传播、介绍的任务。 C.有关资格证书方面的培训 比如高级验光师、会计师、人力资源师培训等。公司对员工依靠自身力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励。 3）培训方式 A.“师带徒”：由一位资深员工主要负责对应员工的成长； B. 现场培训：根据工作需要由有关管理人员或资深员工在工作现场进行的培训； C. 轮岗：通过在不同岗位上工作，熟悉多个岗位的技能； D. “以会代训”：在专业技术研讨会、经验交流会或管理会议上由有关技术专家或管理人员进行的培训；或者晨会上由优秀员工进行经验分享。； E. 专家讲座：人力资源部每年协调安排有关专家和内部管理人员就公司经营管理、公司文化建设及相关专业须域的知识经验技能等进行统一宣讲； F. 专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类专题培训班。 培训学时：每年度学时数不低于80学时，每月不低于7学时. ## (八) 培训成果转化 为提尚培训效益，增强公司竞争力，人力资源部、受训者及其上司和同事应努力创造机会促进培训成果转化。 1. 培训成果转化的方法 1) 过渡学习，从系统学习到与实践结合的过程中持续学习的过程。 2) 将培训内容与工作相结合，培训中的案例方法等结合公司自身的实际情况进行分析。 3) 行动计划，在学习中得到的方法工具等在实施过程中要有计划进行。 4) 多阶段培训方案，同一内容重复培训或分次深入性培训。 5) 使用绩效辅助，运用绩效管理的手段使员工认识到培训的重要性，并使之达到必要 的培训效果。 6) 培训的后续资源，培训后组织要配备相应的技术、工具等资源，利于被训者学习的 新技术的使用。 7) 支持性工作环境，建立学习的工作气氛，直接上下级同级和相关工作岗位对于受训 者在培训中学到的工作理念、方法、技能、工具等运用的支持与配合。 2. 培训内化 1) 传播 培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事， 传授范围应当包含：本部门同事+本系统相关人员+与本人工作流程接口的同事。 2) 应用 学员有责任将培训内容结合公司实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善公司工作。 3) 重复 培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。员工应自觉不断地结合工作实际应用知识和技能，应当再进行传播，与同事分享，对培训内容进一步强化。 3. 受训者在培训结束后，应认真对自己的相关问题进行分析，寻找原因，明确要转化的培训成果，在工作中加以应用提高，并在必要时，寻求上司、同事、培训者、人力资源部或其他人的支持。 4. 受训者的上司负责监督受训者将培训成果运用于公司的日常运作中广在必要时给 予指导和其他支持，并负责考核培训成果的运用效果。同时受训者上司要给受训人员提供实践 机会并进行反馈，提供实践机会，如岗位轮换或公司内部交流等，鼓励培训技能在工作中的运 用。 5. 人力资源部应在每一位受训者外训结束后，及时对受训者的培训成果进行确认，督促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，协助解决成果转换中的障碍，并定期检查、分析 培训成果应用效果，以利于培训改进。内部培训结束后，由受训者的上司督促受训者建立培训 成果应用计划及衡量指标，报人力资源部备案。 6. 公司对于成功运用培训成果改进业绩的员工给予应有的奖励，并在以后的培切中给予优先的考虑，对于受训者未能运用培训成果改进业绩或改进不明显的员工给予必要的反馈，并减少其受训的机会。 ### （九）培训效果评估 1. 培训效果评估的方法包括比较法、访谈法、观察法、问卷调查法、笔试法、座谈法等多种形式。 2. 比较法分纵向比较法和横向比较法，纵向比较法指对评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的效果；横向比较法将培训对象与未接受培训的对象对比，衡量培训效果。这种方法适用于定性评估，管理技能培训、专项技能培训、专业服务培训可采取此方法。 3. 访谈法适用于公司各种类型的培训，有助于了解员工对培训方案和学习方法的反应，员工对培训目标、内容与实际工作相关性的看法，检查员工将培训内容在工作中应用的程度，为下一步问卷调查做准备。 4. 观察法能直观体现出培训对员工实际工作的帮助。 专业技能培训、专业服务培训可采取这种评估方法。各部门主管在培训结束后亲自到员工所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对员工所起到的效果。 5. 问卷调查法是通过设计结构化的问卷来对与培训内容有关的因素，包括培训师、 培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节进行调查评价。可以采取这种方法对培训进行评估，由人力资源部设计并发放问卷，统一回收后根据问卷反馈情况对培训进行调整改进。 6. 笔试法是最常见的定量评估方法。培训内容如果是有关理论知识方面的，都可以进行书面考试。书面考试试题要注意掌握培训内容的尺度，注重实效性，重点要突出。书面题一般由主讲培训师提供。 7. 座谈法是培训后部门经理、部门主管将员工召集到一起开讨论会，通过每位员工谈在培训中学到什么，如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的以及他是否需要进一步帮助、需要什么帮助等问题，从中获得关于培训效果的信息。 8. 培训评估 培训结果评估由培训执行部门自行完成，评估分为两部分： a. 定性评估：指标有培训有效性、培训组织工作评价、培训过程控制、记忆效果等； b. 定量评估：培训费用、培训对象的满意情况、考试及格率等。 人力资源部比较资料分析评估培训的效果，做成书面报告，并应定期召开检查会，以评估各项培训课程实施的成果，并记录，送交各有关单位参考予以改进。 9. 培训总结与汇报 培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。也可要求受训者写出培训小结，总结在知识、技能、行为、态度上的进步，与培训成绩一起进入员工个人培训档案。在做好每一次的培训考试和评估的基础上，每个培训计划实施完毕后，都必须及时进行培训执行情况总结。培训总结分培训活动总结和阶段培训总结。培训活动总结指内容主要包括有否按计划进度正常实施、培训的现场效果如何、培训是否满足了学员的需要、培训的费用情况怎样、有否异常情况和问题等等。阶段总结针对培训的年度计划和季度计划，主要有计划完成 情况、费用支出情况、对下一步工作启发等。 每一阶段的培训总结均需要提报总经理审阅，分部培训总结须报人力资源部审査、备案。培训总结完毕后，开始开展下一阶段培训需求调査、计划编拟及实施等工作。 10. 资料归档留存 每次培训结束后，培训的组织单位要及时进行资料整理和归档，以便备査。 1. 培训效果的评估方式必须在培训项目规划时予以说明并切实执行，人力资源部不定期对各部门培训效果评估工作进行抽査，对没有进行评估的部门将扣除当月绩效奖金。 ## （十）员工的培训权利和义务 ### 1.员工的培训权利 1） 员工有权利根据业务发展要求和个人职业生涯规划申请参加公司内部培训和外部培训； 2) 经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇； 3) 员工有权利向人力资源部或部门负责人提出改进培训效果的建议。 ### 2. 员工的培训义务 1) 培训期间受训员工应认真学习，努力达到培训目标； 2) 培训期间一律不得故意规避或不到，对无故迟到和不到的员工，按公司考勤标准化处理，员工在培训期间无故迟到和不到3次，将取消当次培训，并在1年内无法参加任何培训。 3) 受训者在参加重要的内部和外部培训后，应及时将有关的培训资料交公司有关部门保管，并负责在相关范围内宣讲； 4) 员工有义务将培训成果运用于日常工作中，并产生效果； 5) 员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训有效证明，经所在部门负责人审核，报人力资源部审批，可按公假处理。 6) 员工对公司的培训内容有对外保密的义务。被公司外派培训的员工视情况必须保证 为公司服务的期限。 ### 3. 对员工的奖惩 学员积极参加培训，取得优秀成绩或将学习内容应用于工作，并取得优秀的工作业绩者由人力资源部报公司总经理给予通报表扬和一定的物质奖励。