导言： 三种模式各有优缺点，不能生搬硬套，但是，作为仰望星空脚踏实地的顾问，了解各个模式的优缺点，在不同场景下灵活运用融会贯通，也是很有必要的。 1 KA（大客户模式） 这是最传统的猎头模式，也是大部分猎头公司采用的模式。这种模式的核心是以客户为中心，组建团队，消化掉客户的所有职位，无论这些职位是哪个职能部门的。 这种模式的逻辑是：先开发客户，拿到客户的职位需求，根据职位需求寻找候选人，是从客户端开始到找到候选人结束的线性流程。 KA模式的好处之一，是客户开发压力不大，有几个客户就足够一个团队运转的。在房地产行业，最声名赫赫的是几家只做一家客户，做到几千万的猎头公司，真是将KA模式做到极致。在互联网行业，也有几家猎头公司在阿里巴巴一家公司做到上千万的。虽然是屈指可数的几个案例，但是也能看到KA模式的端倪，就是组建团队，努力完成客户的所有招聘需求。 KA模式的好处之二是客户稳定，如果能够在一家客户上不断成单，客户对猎头公司是有依赖性的，说到底，无论哪个人事都不希望有无法管理的无数供应商。完成的职位多了，交往就密切，就能展开更加深入的合作，形成良性循环。 KA模式的弱势之一是客户所提供的岗位五花八门，总有一些岗位是不熟悉甚至是从来没有接触过的，需要从0开始找人，往往这些岗位的人不太好找，不仅要花费很长时间，很可能一无所获，顾问是否有意愿或者有能力投入是个问题。 KA模式的弱势之二是没有形成闭环，顾问在找人的过程中，总有一些很优秀的候选人，但是客户用不上的，这些人选没有其他去处，沉淀在顾问的电脑上，无法转化为顾问的生产力。 KA模式下很多顾问都不会BD，因为只要做好几家客户就有足够的业务量了。有些猎头公司老板认为客户是最重要的资源，就源自于KA模式思维方式。甚至有些猎头公司老板为了防止顾问流动带走客户，不光光不让顾问做客户开发，甚至于不让顾问接触客户，顾问的客户开发和客户管理能力得不到培养和发展。 KA模式对数据库的依赖性是比较强的，但是，认为有庞大的数据库就能做好猎头，那又是走向另外一个极端了。 2 PS模式（Proactive Specialization 主动专注） 这种模式是英国的猎头公司最喜欢采用的模式，Michael Page将这种模式发挥到淋漓尽致，但是，中国猎头市场开始了解到这种模式，是Robert Walters 在中国大力发展的时候，因为Michael Page虽然对这种模式运用娴熟，但是MP一般只招没有猎头经验的新人自己培养，跟其他猎头公司交往并不多，但是RW喜欢从其他猎头公司招聘有经验的顾问，自然引起了行业关注。 这种模式从候选人端开始，顾问入职之后，确定某个职能方向，在此职能方向上需要寻找到200名左右正在看机会的中高端管理人员，将这些人员的各方面情况详细记录在案，然后去寻找适合这些候选人的岗位。每年都会有部分候选人找到了新机会，所以顾问需要不断补充新的候选人。 PS模式的逻辑是从候选人端开始，为候选人寻找适合的岗位。 PS模式要求顾问有良好的销售能力，对他们来说，在候选人库建立起来之后，最重要的工作是寻找客户。 PS模式平均职位产值是比较高的，因为候选人职位都是相对比较高的缘故，每成功一单收费都会比较高。 PS模式给我们行业最大的思考就是专注。顾问只专注于一个职能，而且很可能是专注于这个职能总监级别以上人选。 PS模式一般是分区域的，一家猎头公司可能有几十个做财务的顾问，每个顾问只负责财务中的某个模块，只负责城市中的某个区域，需要非常深度的细分。 PS模式开发客户很可能是不走HR部门，而是直接联系Line Manager，这也正常，Line Manager本身就有可能是顾问的候选人。不过这一点很让HR诟病。 PS模式最大的问题往往是没有大客户的，打一枪换一个地方是常态。为了解决这个问题，各个部门之间经常互通信息，但是问题不可能完全解决，他们就没想过帮客户解决掉所有职位的招聘。 PS模式的顾问很可能不会做Mapping的，这点有些出乎预料，不过也在情理之中。他们追求的是“足够”的候选人，而不是“穷尽”某个领域的候选人。 因为没有做Mapping，没有必要穷尽候选人。很多顾问视野并不开阔，在他自己的领域里，比谁都深入，给人比别人快，这就有足够的竞争力了，但是跨出这个领域，他们的了解程度往往是欠缺的。 PS模式在职能领域具有强大的竞争优势，尤其是财务模块。财务比人事好做单，是因为财务更加偏向技术，而人事需要更高的情商，情商没法模式化。 PS模式在行业线上和KA竞争并不具有什么优势，其原因就是他们的思维是“点”式的，而KA模式的思维是“面”式的。 3 MPC模式（Most Placeable Candidate） 这种模式是从PS模式中分化出来的。这种模式最适合某些候选人很稀缺的领域，比如AI、大数据、算法，无人驾驶、区块链、物联网等新兴领域，人少坑多。某些高精尖的领域也适合这种模式，比如医药研发科学家，投资高管，外资资深律师等等。 对于这些职位，顾问接到职位需求要保持冷静，找到人选是很困难的，不一定做得成。这种职位的正确做法是先去找到愿意考虑机会的候选人（MPC），再去找该候选人适合的职位。 5-6年前，很多国内猎头公司强行转向PS，是因为看到PS模式人均单产高的优势，见猎心喜，但是很多公司付出了惨痛的代价，很多顾问都因为无法适应而离开了。要转变人的思维是很难的，要让顾问培养起BD能力是需要过程的，或者更彻底地说，公司可能需要重新招聘“销售导向型”顾问。时至今日，我看到转型成功的案例并不多，虽然市场上已经有越来越多的新兴猎头公司采用了这种模式，但是这些猎头公司的老板基本上都是PS模式的外资猎头公司出来创业的。 不是所有顾问都适合MPC模式的。首先，MPC模式顾问要善于钻研；其次，要敢于和高管沟通。MPC模式寻找客户不能通过HR，直接联系Line Manager更加有效，很多时候HR不一定知道Line Manager的需求。对于稀缺人才，即使没有岗位，很多时候也可以为他设一个新岗位的。MPC是开发客户的利器，是突击的工具。在HR已经为了猎头公司过多而烦恼的时候，有能力寻找到稀缺人才的猎头公司才是HR的挚爱。   4 其实，没有一种模式是绝对正确的，否则早就一统江湖了，只能说在不同的行业不同的场景下，某种模式具有优越性。在职能领域，无疑PS模式效率更高。在行业领域，KA模式会更适合。在高精尖领域，MPC模式具有优势。 做细分行业的，可以考虑在客户层面上采用KA模式，在职能层面上，应该根据不同的职能细分顾问，深度Mapping，培养顾问开发客户的能力。当出现寻找新机会的高端候选人，如果现有的客户没有适合的岗位，帮助候选人寻找其他潜在的雇主。我们应该培养顾问形成业务“闭环”的能力和思维。如果采取这种方式的团队，KA模式的单产未必就PK不过PS模式。 原文链接 [https://jingyan.baidu.com/article/7908e85cdbb2e2af481ad297.html](https://jingyan.baidu.com/article/7908e85cdbb2e2af481ad297.html)