## 2.3　解决冲突 在某些时候，团队成员间会产生分歧。作为他们的经理，你应该鼓励他们直接化解分歧，而不是让分歧妨碍合作。典型的分歧通常包括：技术选型、公共资源利用或者不顾全他人的行为。通过直接或折中讨论的方式团队成员通常可以解决技术和资源的分歧，但是不顾全他人的行为需要采取不同的方法。 同事间的问题一旦形成就无法继续共事。如果一个人在生另外一个人的气，劝住受害的一方同时要求另外的人到会议室讨论问题以便于找到解决办法。如果他们不能化解分歧，你可以安排一个相关人员共同参加的会谈来讨论问题。无论怎样，如果冲突中涉及了不道德的行为，第一时间介入最有助于工作：把个别人拉到一边并且以解决问题为目标开始讨论详细情况。 有时候，是你团队的成员与其他团体的人发生冲突。这些冲突常常涉及未及时交付，但核心问题通常是欠缺沟通。要鼓励每个人把问题先谈出来。如果他们不能解决问题或过于乐观就要提供适当的帮助和指导。 协助处理复杂的冲突时，首先要与冲突涉及的每个人谈话以了解问题双方的看法。在有限的时间内改变局势。适当召集一个由当事人和他们经理参加的检讨会。不带主观臆断地分析导致发生冲突的真正原因。要求各方考虑下一次类似事件发生时他们可以用怎样不同的方式来改善局面。如果需要，加上你的建议。 > 行动起来化解冲突 > 一个项目经理和她的老板告诉我他们和我的一个工程师有些不愉快。这个项目由于要进行午夜网上直播，需要在下午5点以后上班。经理告诉我那位工程师应该在工作结束后电话通知。那位工程师并没有打电话，所以项目经理在午夜前与另外一个完成了工作的工程师通了电话。 > 实际情况是项目经理给工程师留了一个带有个人电话号码的便条，以便于工作就绪时通电话。遗憾的是，工程师把号码丢了。于是，在工作完成后发了一封邮件。项目经理并没有查看邮件并认为工程师忘了。 > 通过对整个事件经过细节进行了解，我安排了一个会议，邀请相关人员和经理参加。我介绍了事件经过并描述了相关失误。我们讨论了将来在团体组织中如何避免类似问题的发生：以后再有下班后的工作，项目经理要写一个单页纸的计划。计划中要列出谁做什么，完成相关步骤后如何沟通以及参与者的电话号码。如果将来再出现失误，人们同意当晚电话通知经理。 > 会后，参会者表示他们对结果感到满意。 > ——网站工程经理 不要寄希望冲突会自我消融，虽然有时会这样。相反，要留意冲突，鼓励人们直接去化解它们，必要时要直接干涉。另外，不要去教训一个愿意接受调解并受到伤害的工程师，而是要在解决冲突的过程中指导他。